기업 생태계 공진화를 위한 비밀코드: 기업시민운동

 

 

 

많은 이들이 기업시민을 연구하면서 혼동을 하는 부분이 기업시민을 기업의 목적이라고 보는 것이다. 그러나 기업시민은 기업이 정해놓은 목적을 달성하기 위한 수단이지 그 자체가 목적은 아니다. 포스코가 기업시민으로서의 가치를 증명하는 방법은, 포스코가 설정한 목적에 대해 수단적으로 기업시민을 잘 구현하는 모습을 보여주는 것이다.

이제 기술은 포화상태이기 때문에, 기술력으로 경쟁하는 시대는 아니다. 품질이나 기술은 아이디어만 있으면 얼마든지 소싱할 수 있다. 중요한 경쟁력의 핵심은 기업이 가지고 있는 목적에 대한 문제이다. 이를 ‘품질 이상’으로 구현했을 때 그 기업은 세상에서 유일하게 존재하는 시민으로서 인정을 받는 것이다. 기업의 목적이 없다면 품질이나 기술 등으로 경쟁하는 레드오션의 싸움이 될테지만, 기업시민이라는 수단적인 가치를 통해서 구현하는 모습을 보일 때 포스코 자체가 다른데에서는 존재하지 않는 유일한 기업으로서 차별화전략이라는 다음단계를 달성을 하는것이다. 결국 이는 포스코 고유의 정신적·문화적 가치의 문제라고 볼 수 있다.

실제로 이러한 전략을 잘 구현하고 있는 기업들을 분석해보면, 그들을 일류로 결정짓는 결정적 요인은 품질이나 서비스가 아니라 ‘다른데에서 제공할 수 없는 체험적 가치를 제품이나 서비스 속에 실어서 제공할수 있는지’ 가 실현되었느냐에 달려있다. 기술적 가치는 다 높다고 보고, 체험적 가치에 대하여 항상 이야기한다.

이런 실천을 20년동안 잘하고 있는 회사가 펩시라고 볼 수 있다. 펩시는 기업시민자체가 목적이라고 하지는 않는다. 기업시민을 펩시가 가지고 있는 목적을 구현하기 위한 수단적 가치로 보았다. 그리고 경영의 모든 것들을 그와 같은 관점에서 정렬을 시켰다. 펩시가 콜라 판매율만 보면 코카콜라에 밀리지만 회사의 전체적인 재무구조나 기업문화의 경쟁은 이미 오래전부터 앞서고 있다. 펩시의 주가상승률은 미국에서 상장된 기업들의 주가상승률과 비교가 안될 정도로 차이가 난다. 이는 펩시가 추구하는 목적과 기업시민을 그 목적을 달성하고자 하는 수단으로 연결시키는데 성공을 해서 회사의 차별적 가치, 다른데에서는 절대로 해줄 수 없는 더 온리 컴퍼니라는 시민적인 지위를 획득했기 때문이다.

시민적이라는 것은 자원성, 자발적으로 행동하는 것에서 기인한다. 쉬운 예로, 택시기사가 승객이 요청하지도 않았는데 짐이 있는 것을 보고 집 바로 앞에 내려주는, 한 발자국 더 가서 자발적으로 행동하는 것이다. Go an Extra mile, 자발적으로 행동할 수 있는 그 상태를 시민행동상태라고 한다.

캐롤 CSR 위계에서 보면, 기업은 이윤문제로 사회적으로 경제적 부담을 주지 않을 임무도 있고, 법에 저촉되지 않도록 경영을 해야 한다. 또 법에 꼭 규정하고 있지 않더라도 윤리적으로 정당한 상태여야 한다. 그 바로 위 상태가 Philanthropic로서 기업시민에서 말하는 어떤 중요한 가치를 가지고 그 가치 범위 내에서 조직의 목적을 달성하기 위한 연결상태이다.

캐롤은 제일 꼭대기에 목적이라는 것을 두고 이를 염두에 두는 것이 아니라, CSR을 하는 것도 궁극적으로 전략적인 측면에서 말할 땐 그 기업이 설정한 목적을 구현하기 위한 수단으로써 동원한다는 것을 암묵적으로 의미한다.

포스코라고 하는 큰 외연안에서 보면 많은 국가들에 포스코가 들어있기 때문에 오히려 포스코가 국가보다 더 큰 외연을 가지고 있다.

시민에 대한 높은 자발적인 기준을 설정하고, 이 프랙티스가 형성되서 이 기준을 인도의 포스코에서 경영하는데 적용했다고 가정해보자. 이 과정이 전파가 되고 포스코가 기업시민에 대해 성공을 하게 된다면 세계시민들을 만들어내는 엄청난 작업을 하게 되는 것이다. 우리나라 안에서만 봐도, 포스코의 30여개 그룹사의 조직원들이 기업시민에 대해 본을 받아서 시민으로서 육성이 되면 엄청나게 중요한 사회적인 활동을 하는 것이다.
제가 실제로 수행한, ‘기업이 기업시민의 행동을 할 경우에 그 안의 종업원들이 조직시민행동을 하는지’에 대한 연구 결과, 둘 사이에 상관관계가 상당히 높게 나타났다. 따라서 포스코의 경우에도 포스코 직원들은 시민으로서 행동할 가능성이 높다고 본다.

100년, 200년 성장하는 회사들은 시간이 지나고 세상과 상황이 변하면서 나침반과 같은, 본인이 가지고 있는 목적이 시간에 따라 흔들리면서 변화하고 공진하는 모습을 보인다, 그러나 무너지는 회사들은 세상이 변했음에도 불구하고 회사의 나침반이 고정되어 있을 경우들이 상당히 많다. 시대에 맞춰서 기업의 목적을 공진화시키지 못하면 엄청나게 위험한 상황들을 초래할 가능성이 있다.한편, 기업이 기업시민이라고 하는 제도적 장치를 완벽하게 구축을 했다 하더라도 사실상 그걸 운용하는 것은 사람의 몫이다. 결국 기업시민제도가 잘 운용되기 위해서는 조직원 나름의 역할속에 기업시민이 이입되어야 한다. 그렇지 않으면 제도와 운용의 상태가 다르게 돌아가는 디커플링 상태가 된다. HR측면에서 이런 제도적인 장치가 지금 기회로서 주어진다면, 이 기회를 회사가 만들어주는 3인칭이 아니라 본인의 역할속에 1인칭 스크립트로 만들어 두 바퀴가 잘 맞물려 돌아갈 수 있도록 해야 한다.

마지막으로 강조하고 싶은 내용은 ‘NEXT 50년에 대한 정체성’에 대한 질문이다.
과거 50년의 정체성에 대한 질문이 ‘제철보국’이나 ‘산업의 쌀’, ‘철강업의 큰 형님’, ‘국민기업’ 등이 나침반으로서, 목적으로서 작용을 했다면, 향후 50년에 대한 목적의 정체성, 이에 대한 질문들이 해결되어야 한다. 그래야만 어떤 목적을 위해 기업시민이라는 개념을 수단으로 잘 사용할 수 있을지 명확히 할 수 있다.

 

출처 : 기업시민리서치 1호